百果園是怎么轉(zhuǎn)型的？現(xiàn)在發(fā)展如何？

          

在生鮮行業(yè)要想做大做好，需要具備兩個(gè)關(guān)鍵能力，要么投入了足夠的時(shí)間，要么是有巨額的資本。對(duì)于百果園這個(gè)做了十八年水果生意，前七年都在虧的企業(yè)來說，最不缺的就是時(shí)間。但是在許多生鮮創(chuàng)業(yè)者還在艱難摸索盈利道路的時(shí)候，2018年百果園銷售額已然破了百億。那么我們一起來看看百果園的發(fā)展歷程。
一邊是萬億生鮮食材的召喚，一邊是拓寬邊界，尋求自身的增長(zhǎng)。百果園決定從一家專業(yè)、垂直的水果連鎖商邁入更廣闊的生鮮賽道。推出生鮮品牌–百果心享。
這番轉(zhuǎn)型背后的思考與策劃不難理解，水果作為百果園的根本、基因、品牌內(nèi)核，正是借助這個(gè)品類百果園才積累了客觀的用戶群，并構(gòu)建了一套基于龐大門店中歐國(guó)內(nèi)的的運(yùn)營(yíng)體系，以及深入供應(yīng)鏈上游把控商品的經(jīng)驗(yàn)。將供應(yīng)鏈體系、運(yùn)營(yíng)體系和會(huì)員體系中的一部分復(fù)用在生鮮品類上，就可以極大程度的降低運(yùn)營(yíng)端和營(yíng)銷端的成本，最終提升好商品的性價(jià)比。
在競(jìng)爭(zhēng)激烈、替代方案眾多的生鮮零售市場(chǎng)，這可能是燒錢補(bǔ)貼的營(yíng)銷戰(zhàn)之外，決戰(zhàn)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的勝負(fù)手。
另外百果心享在配送即時(shí)性上也有著獨(dú)特考慮，從次日自提逐漸開放次日到家，在“一小時(shí)達(dá)”引領(lǐng)新零售的時(shí)代，這種選擇可謂是逆風(fēng)而行。但這肯定是從性價(jià)比角度和成本角度來考慮的，零售企業(yè)不光要考慮怎么為消費(fèi)者提供便利的服務(wù)，同時(shí)還要考慮成本結(jié)構(gòu)的可持續(xù)性問題。所以最佳選擇就是在企業(yè)的配送成本和用戶的取貨成本間找到平衡點(diǎn)。，另社會(huì)總成本最低、經(jīng)營(yíng)效率最高。
眼下風(fēng)頭正盛的叮咚買菜為了保證一小時(shí)達(dá)，沿用了每日優(yōu)鮮的前置倉模式。但是這種模式需要預(yù)測(cè)銷售，前置庫存、承擔(dān)較高的物流成本，所以綜合成本也會(huì)更高。而次日達(dá)相當(dāng)于集中統(tǒng)籌管理，可以有效降低全鏈路的損耗和成本。
之所以敢于做“次日自提”，是因?yàn)榘俟麍@“以家庭為中心”的用戶結(jié)構(gòu)，百果園認(rèn)為他們對(duì)即時(shí)的要求沒有那么高，而是更加關(guān)注于計(jì)劃性需求和更在乎性價(jià)比。
次日自提已經(jīng)是企業(yè)端成本最低的方案，也只有像百果園這種密度足夠大的社區(qū)店才能真正提供有效成立的自提服務(wù)。同時(shí)百果心享團(tuán)隊(duì)也在研究“次日到家”的服務(wù)，比如提供更細(xì)時(shí)間段的“定時(shí)達(dá)”選項(xiàng)，讓送達(dá)時(shí)間更為精準(zhǔn)。這種選項(xiàng)雖然會(huì)擠壓企業(yè)的利潤(rùn)空間，但有利于拉動(dòng)銷售，促進(jìn)生鮮庫存的周轉(zhuǎn)。
如今，百果園的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了跟它最形態(tài)相似的水果連鎖店，還多出了眾多賣菜的互聯(lián)網(wǎng)公司。對(duì)這些燒錢補(bǔ)貼用戶、搶占市場(chǎng)份額的初創(chuàng)公司來說，由生鮮向水果擴(kuò)充品類也是順理成章的方向，不僅是因?yàn)橘I水果和買菜在場(chǎng)景上有所相同，而是因?yàn)樗拿矢撸芴嵘w的盈利水平。相信百果園未來會(huì)發(fā)展得更好。
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