永輝生鮮超市經(jīng)營策略整理

          
在超市經(jīng)營中，生鮮是公認的、最難經(jīng)營的品類。一方面，生鮮商品是消費者必須反復購買的生活必需品，集客力非常強，屬于超市中的“磁石”商品;另一方面，由于生鮮品對鮮度的要求非常高，但如果措施不當會造成高損耗，使生鮮品的毛利率降低、甚至虧損。那么，永輝生鮮超市經(jīng)營策略整理，蔬東坡小編分享：

　　一、永輝生鮮：“鮮”從何來?
通常，一般超市的生鮮商品大約有1000多個品類，而永輝的生鮮品類達到4000~6000個，已經(jīng)成為公司主營業(yè)務最大的組成部分。永輝的每家門店中生鮮面積都達到40~50%，銷售占比長期維持在50%以上，直到2011年起才開始有意識地降到50%以下。2011年，永輝來自生鮮的收入為78.6億元;毛利率達到13.18%(見表1)。
永輝這種以生鮮為業(yè)務龍頭的經(jīng)營方式，其核心就在于，以零售終端作為流通供應鏈的主導者，通過對供應鏈采購管理、物流管理和銷售管理三大核心環(huán)節(jié)的建設、整合與優(yōu)化，實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品流通全過程的高效率和低成本，從而獲得低價格、低損耗、高毛利的“兩低一高”競爭優(yōu)勢。
　　二、采購管理：源頭采“鮮”
對零售企業(yè)來說，商品是所有經(jīng)營活動的起點和基礎。因此，如何采購到既符合顧客需求、又滿足企業(yè)經(jīng)營目標的商品，是供應鏈管理的第一個關鍵環(huán)節(jié)。
在永輝看來， 源頭“ 鮮” 則賣場“鮮”，要想在賣場呈現(xiàn)最新鮮的商品，必須首先把控生鮮品供應鏈的入口。因此，他們通過整合農(nóng)副產(chǎn)品的上游產(chǎn)地資源，采用源頭采購的做法，把住“新鮮”第一關，同時，再以“量”為后期經(jīng)營爭取最好的獲利空間。
傳統(tǒng)上，生鮮品、農(nóng)副產(chǎn)品的流通過程很長。從農(nóng)戶產(chǎn)出開始，經(jīng)過產(chǎn)地、銷地等多個批發(fā)環(huán)節(jié)，到達農(nóng)貿(mào)市場或超市等零售終端，最后到達消費者。整個過程不僅環(huán)節(jié)多、加價高，且損耗大。為了解決這個問題，政府發(fā)起了“農(nóng)超對接”項目，鼓勵零售企業(yè)直接到田間地頭采購。
但是，“農(nóng)超對接”也帶來了管理的復雜度的挑戰(zhàn)。因為生鮮商品的供應商以農(nóng)戶為主，高度分散、不易管理，而且農(nóng)產(chǎn)品的種類多、個體差異大、標準化程度低，運輸和保存的要求高、難度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采購成本的節(jié)約，所以從零售終端來看，很多企業(yè)“農(nóng)超對接”后零售價格并未有明顯的下降。而永輝經(jīng)過多年的積累，憑借對于商品本身、商品產(chǎn)地和集散地，以及采購流程的專業(yè)性，加之采購數(shù)量大和付款賬期短的有利條件，取得供應鏈采購環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢。
永輝有一支700~800人的采購團隊，整日奔波于田間地頭。他們具有非常高的專業(yè)素質(zhì)，對于各種生鮮產(chǎn)品的屬性和全國主要生鮮產(chǎn)品集散地都具有非常深入的了解。某種商品在某地每年能出產(chǎn)多少、何時出產(chǎn)，價格大概是多少，氣候?qū)τ诋a(chǎn)量會有怎樣的影響都很清楚。有些農(nóng)產(chǎn)品不同地域的產(chǎn)出時間有差異，這給永輝這樣諳熟產(chǎn)品信息的企業(yè)提供了機會，可以根據(jù)預估的需求提前幾個月做好訂貨工作;甚至會與有些產(chǎn)地合作，將整個果園、整片菜地的產(chǎn)品全部包下來，作為自己的供應基地。而且，永輝農(nóng)產(chǎn)品的采購量動輒幾萬斤到幾十萬斤，在價格上自然可以拿到更多的優(yōu)惠。 永輝的采購分為全國統(tǒng)采、區(qū)域直采、供應商采購三種模式。大批量、易保存的基礎商品，如香蕉、大米等，采用全國統(tǒng)采;有當?shù)靥厣⒉灰组L時間保存的商品，如葉菜類，下放為區(qū)域直采，有的地方還聘請了采購代辦，負責對零散農(nóng)戶的產(chǎn)品進行收購和集散;供應商采購是將部分小農(nóng)戶集中為合作社，擴大與專業(yè)合作社、大供應商合作范圍，培育比較穩(wěn)定的供應商，這里面還包括批發(fā)商、第三方采購。
當永輝超市進入一個新市場時，往往沒有基地，一開始主要是通過批發(fā)市場來調(diào)節(jié)的。一般的批發(fā)市場中都有一塊場地是政府作為惠農(nóng)政策專門提供給農(nóng)戶的，只收很少的進場費，永輝也會在這里采購，同時考察農(nóng)戶的商品質(zhì)量。如果能夠達到永輝的采購標準，采購員就會到他的田間地頭來看一下，條件合適就會簽訂戰(zhàn)略協(xié)議收購他的產(chǎn)品;如果發(fā)現(xiàn)它周邊的菜也能達到標準，就會讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀人，組織村里的人一起給永輝供貨。經(jīng)過兩到三年的時間，這種形式的經(jīng)紀人再做大了，就成為企業(yè)式經(jīng)營，成為永輝的供應商。這個村子一開始可能什么都賣，后來只賣一個品種，比如土豆，這叫“一村一品”。這就是永輝的“超市+農(nóng)戶”、“超市+農(nóng)業(yè)合作社”、“超市+農(nóng)業(yè)企業(yè)”的梯級“農(nóng)超對接”模式。通過這種方式，永輝把零散農(nóng)戶組織起來，逐漸整合供應鏈上游(見表2)。
永輝采購管理的另一個特點是“以銷定采”，這在超市生鮮經(jīng)營中很少見，其他大多數(shù)企業(yè)都是“以采定銷”。每天，各個門店的生鮮訂單以大區(qū)為單位匯總到生鮮管理部，由管理部對訂單進行整合、調(diào)整和優(yōu)化，再分解到各個采購團隊手中。永輝超市還給采購團隊配備了iPad等移動設備，采購需求或者采購的發(fā)貨通知都通過系統(tǒng)在采購人員和管理部之間實時傳遞，大大提高了反應速度和效率?！耙凿N定采”使供應鏈的采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)之間形成很好的銜接，有利于采購的準確性和商品的銷售速度，從而提升整個供應鏈的效率。
另外值得一提的是，永輝生鮮采購的賬期可以說是業(yè)界最短。早期永輝的采購很多是現(xiàn)金付款，因為與農(nóng)戶打交道就是需要現(xiàn)款現(xiàn)貨，有時一天的采購金額能達到幾百萬元?，F(xiàn)在每個單品的采購量都很大，與供應商已經(jīng)形成了信任關系，很多時候可以做到當晚發(fā)貨，第二天付款，減少了現(xiàn)金支付的風險性。但是，也有為了提前訂貨而需要預付款的時候。這樣短的賬期換來了價格進一步壓縮的空間。
現(xiàn)金采購給永輝帶來了價格優(yōu)勢的同時，也給永輝帶來了很大的現(xiàn)金管理風險。為此，永輝的采購團隊采取“采付分開”的管理方式，一部分為專業(yè)買手，另一部分負責支付，減少了腐敗的可能
性。采購人員基本都是管理層比較信任的人：有的是與管理級人員有親緣關系，有的是有股份抵押，也有的是忠誠度非常高、經(jīng)過管理層擔保的老員工。一個采購人員首先要在門店工作兩年以上，才有資格進入采購隊伍。
　　三、物流管理：中間保“鮮”
采購了新鮮的商品，還要有能力將它們高效、及時地送到門店，并且做到成本可控。及時是為了?！磅r”;控制成本是為了?！袄?，因此，物流環(huán)節(jié)的成本與效率對打造生鮮品的競爭力極為關鍵。為此，永輝在兩個方面采取措施：
第一，采用源頭直采，減少中間的流通環(huán)節(jié)，縮短供應鏈的長度。
第二，通過統(tǒng)籌、集約方式，控制物流配送成本。在這方面，永輝具有很強的優(yōu)勢。生鮮品的損耗從田間地頭到門店的運輸過程中就開始發(fā)生，而永輝的生鮮采購所到之處都會有自己的配送車隊，或者提前和當?shù)氐牡谌竭\輸服務車隊做好協(xié)議。一旦交易達成，會通知各個農(nóng)戶將商品集中送到集散地，就地簡單處理(揀擇、剝皮、削根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫處理等)，有時甚至在田間地頭就要求當?shù)胤N養(yǎng)殖戶將商品初步撿擇、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付給種養(yǎng)殖戶一兩分錢，就能保證商品在裝車前就是最好狀態(tài)。還有些商品會對現(xiàn)菜在發(fā)貨地庫房進行除水處理，降低風水損。這樣將不易售賣部分就地處理，使運走的都是適合售賣的商品，節(jié)省了運輸成本，同時也節(jié)省了配送中心處理損耗所需要的庫房、人力等資源和成本。通過這些措施，永輝以很小的成本，既有效地控制了運輸過程中的損耗，又保證了商品的鮮度。永輝生鮮從田間地頭到門店的損耗率遠遠低于平均水平，例如蔬菜的損耗率一般在10~15%，而永輝可以保持在5%左右。
永輝對于運輸配送過程的成本也進行了精心的設計與控制。永輝先后投資建設了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統(tǒng)，與一些企業(yè)的生鮮從田間地頭直接配送到門店不同的是，對于銷售量較大的商品，他們先配送到物流配送中心，再從中心配送到門店。由于永輝生鮮品類多，商品可以拼車配送，商品運輸車隊的配載提前就通過系統(tǒng)做好計算，每個運輸車是運到配送中心分貨還是直送到門店都已經(jīng)確定，而且采購也在系統(tǒng)中替門店做好驗收單，因此有些車輛直接將商品運送到一個或幾個店鋪，門店直接收貨即可上架銷售，通過集約效應降低了物流成本。一般超市企業(yè)的生鮮是每天門店配送兩次，但永輝在多地已經(jīng)實現(xiàn)了生鮮每天三次配送到門店，保證了商品的全天候經(jīng)營，加大了商品的銷量和周轉(zhuǎn)率。
　　四、門店運營與銷售：“鮮”賣先得
在零售供應鏈中，上游環(huán)節(jié)的低成本往往可以促進銷售環(huán)節(jié)商品的周轉(zhuǎn)速度。但是生鮮運營中，門店的高損耗往往抵消了上游環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢，推高了超市的零售價格;而高價格又導致商品周轉(zhuǎn)速度降低，進一步加大了損耗。
而永輝對于損耗的認識則有所不同。永輝各級管理者都強調(diào)，對損耗的評判基點在于價值，而不在數(shù)量。商品如果能賣出去就不用考慮損耗率，如果賣不出去，就成了100%的損耗。賣的越快、損耗越小。所以，永輝是通過高周轉(zhuǎn)控制損耗率，設法在商品最有價值的時候把它賣掉。
為了提高生鮮品的周轉(zhuǎn)率，永輝在門店運營與銷售管理中，也采取獨特的方法。
(1)非常重視賣場陳列，保證生鮮品以最好的“賣相”示人。
生鮮品大多屬易腐爛、易破損商品，賣場需要隨時維護、及時清理，才能呈現(xiàn)最佳的陳列，吸引顧客購買。為此，永輝門店中配備了比其他企業(yè)多得多的生鮮員工。雖然人力成本投入更高，但卻能做到隨時理貨，使無論水產(chǎn)、果蔬還是半成品，大多數(shù)都擺放得整整齊齊、品相極好，而且可以視需要隨時補貨到貨架上，極易刺激人們的購買欲。永輝要求員工拿取果菜時必須戴手套，避免用手直接接觸;商品要分批分次鋪貨，不能將整筐的果菜直接倒在貨架上，影響果菜的鮮度和品相。葉菜有了黃葉、老葉絕不吝惜，馬上全部剝?nèi)ィ钡缴唐房瓷先ス怩r亮麗如同新貨。如果因為怕?lián)p耗而不去及時處理黃葉老葉，價格上不去、賣相不好，售賣時間就會變長，從而進一步加大損耗，還不如干脆把商品處理的非常光鮮。而且由于永輝的進貨價格很低，雖然有損耗，但是在成本加攤后還是低于市面上的同類商品成本，仍然具有競爭空間。
再比如，在鮮肉組，同一時間段內(nèi)貨柜里只放幾塊肉，既能保證賣相，又可以不斷補貨，商品總處于最新鮮的狀態(tài)。有了這些管理措施，在永輝超市的生鮮賣場里，商品新鮮、陳列豐滿，再加上員工的適當叫賣和促銷品陳列，顧客的購買情緒被充分調(diào)動起來。
(2)靈活的管理機制。
生鮮品經(jīng)營講究一個“快”字，為此，永輝超市在門店運營和銷售管理中，采取了非常靈活的管理手段。例如，鮮蝦活著時按活鮮銷售;活躍度不太高時立刻轉(zhuǎn)為冰鮮賣;冰鮮賣相稍差時送到出清區(qū)(即打折區(qū))銷售或者轉(zhuǎn)為熟食原料。這樣，保證了貨品在每一階段都是賣相最好的，也提高了周轉(zhuǎn)速度。
在生鮮的運營方面，門店的定價自主權也是控制損耗的關鍵。永輝門店的生鮮經(jīng)理擁有隨時變價的權利，他們可以根據(jù)市場和競爭對手的價格情況調(diào)整售價，也可以根據(jù)生鮮品的鮮度和存貨情況進行變價促銷。而總部和大區(qū)則通過對銷售額和利潤率的考核，以及上級部門的巡店和現(xiàn)場管理來管控門店運營。
所有這些管理措施的目的，就是加速商品周轉(zhuǎn)。只要商品能在價值最高點賣，后續(xù)的損耗就幾乎可以不計。因此，永輝對于門店的考核中雖然沒有損耗率這一項，但永輝生鮮的門店平均損耗率在
3~4%，約為行業(yè)一般水平的一半左右。這也使得永輝能夠保持低于一般超市的終端零售價格，甚至可以與農(nóng)貿(mào)市場價格競爭。